Strategie in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU)
Mittelständische Unternehmen sind häufig Technologieführer und Innovationsmotor
Ohne KMU geht es nicht
Kleine und mittlere Unternehmen (KMU) sind das Rückgrat der deutschen Wirtschaft. Sie sind nicht nur die bedeutendsten Arbeitgeber und treuesten Steuerzahler, sondern erwirtschaften auch fast die Hälfte unseres Bruttosozialprodukts. Darüber hinaus sind sie die Brückenpfeiler des Außenhandels und der Exportwirtschaft, sowie der Hauptträger unseres dualen Ausbildungssystems.
Viele dieser Hidden Champions sind zwar kaum bekannt, machen aber aus, was wir gemeinhin als Made in Germany verstehen.
Wendigkeit und Flexibilität sind der entscheidende Vorteil von KMU
Vor allem sind KMU aber wendiger, flexibler und anpassungsfähiger als die großen Konzerne und DAX-Konglomerate. Sie waren von je her agil und dynamisch, lange bevor smarte Unternehmensberater von Scrums, Sprints oder Backlogs gesprochen haben.
Warum ist strategisches Denken für KMU so wichtig?
Strategisches Denken hilft KMU, ihre begrenzten Ressourcen effizient zu nutzen und sich auf langfristige Ziele zu konzentrieren. Es ermöglicht eine klare Ausrichtung des Unternehmens und hilft, Chancen zu identifizieren, Wettbewerbsvorteile zu schaffen und potenzielle Risiken zu minimieren.
Wie kann ein KMU eine effektive strategische Planung entwickeln?
Jedes KMU sollte eine gründliche Markt- und Wettbewerbsanalyse durchführen, klare Ziele setzen und Ressourcen gezielt zuordnen. Ein flexibler Plan, der regelmäßig überprüft und angepasst wird, ermöglicht es, auf Veränderungen zu reagieren und die strategische Ausrichtung beizubehalten.
Welche Rolle spielt die Marktanalyse in der Strategieentwicklung von KMU?
Auch wenn in vielen KMU geglaubt wird, dass man seinen Markt gut kennt, ist eine regelmäßige Marktanalyse essenziell, um Markttrends, Kundenbedürfnisse und Wettbewerbslandschaften zu verstehen. KMU können durch fundierte Marktkenntnisse gezielte Strategien entwickeln, um sich zu differenzieren und erfolgreich auf Marktveränderungen zu reagieren.
Wie können KMU ihre Wettbewerbsfähigkeit durch strategisches Handeln erhöhen?
KMU können ihre Wettbewerbsfähigkeit steigern, indem sie sich auf ihre Kernkompetenzen konzentrieren, innovative Lösungen entwickeln und starke Kundenbeziehungen pflegen. Strategische Partnerschaften und eine gezielte Positionierung auf Nischenmärkten können ebenfalls Wettbewerbsvorteile bieten.
Warum ist Flexibilität in der strategischen Planung für KMU besonders wichtig?
KMU können durch ihre flachen Hierarchien und einfachen Strukturen schnell auf Marktveränderungen und unerwartete Herausforderungen reagieren. Das gibt ihnen einen entscheidenden Vorteil gegenüber größeren Unternehmen und Konzernen. Um diesen Vorteil zu nutzen sind durchdachte langfristige Ziele und schnelle Reaktionsfähigkeit von essentieller Bedeutung.
Wie können KMU strategische Partnerschaften nutzen?
Strategische Partnerschaften ermöglichen es KMU den Scaleneffekte und dadurch Wettbewerbsvorteile zu generieren. Darüber hinaus eröffnen Kooperationen den Zugang zu neuen Märkten, Technologien und Ressourcen.
Welche Bedeutung hat die Mitarbeiterbeteiligung in der Strategieumsetzung bei KMU?
Die Einbindung der Mitarbeiter in die Strategieumsetzung fördert Engagement und Verantwortungsbewusstsein. Wenn Mitarbeiter die Unternehmensziele verstehen und aktiv daran mitarbeiten, steigt die Motivation, was die Effizienz und die Erfolgschancen der strategischen Initiativen erhöht.
Wie können KMU ihre Ressourcen strategisch priorisieren?
KMU sollten ihre Ressourcen auf Bereiche konzentrieren, die das größte Wachstumspotenzial bieten und zur Erreichung der Unternehmensziele beitragen. Durch regelmäßige Überprüfung und Anpassung der Prioritäten können sie sicherstellen, dass die wichtigsten Projekte ausreichend unterstützt werden.
Wie können KMU strategische Risiken managen?
KMU können strategische Risiken durch sorgfältige Planung, regelmäßige Risikobewertungen und die Entwicklung von Notfallplänen managen. Eine proaktive Herangehensweise an Risikomanagement hilft, potenzielle Bedrohungen frühzeitig zu erkennen und ihre Auswirkungen zu minimieren.
Welche Rolle spielt Innovation in der Strategie von KMU?
Innovation ist für KMU entscheidend, um sich in einem wettbewerbsintensiven Markt zu behaupten. Durch kontinuierliche Innovation können sie neue Produkte und Dienstleistungen entwickeln, Marktchancen nutzen und sich von der Konkurrenz abheben, was langfristigen Erfolg sichert.
Ihre Größe, ihre enge Kundenbindung und vor allem ihre klaren Führungsstrukturen, die oft auf einer inhabergeführten Geschäftsleitung beruhen, machen sie im Vergleich zu den Konzernriesen flexibel und wendig. Sie kommen mit dem, was wir heute die VUCA-Welt nennen, besser zurecht als die großen Konkurrenten, da sie manövrierfähiger sind und sich schneller auf neue Entwicklungen einstellen können. Das macht sie nicht nur flexibel im Alltagsgeschäft, sondern auch im besonderen Maße strategiefähig.
Kleine Nischen besetzen, schnell neue Geschäftsfelder erschließen oder auf Kundenwünsche direkt und verzugslos eingehen, ist eine besondere Stärke mittelständischer Unternehmen und macht sie oft gegenüber den unbeweglichen größeren Brüdern überlegen und mehr als konkurrenzfähig.
KMU sind im besonderen Maße Strategiefähig
Vorteile und Nachteile großer und kleiner Unternehmen in der Entwicklung, Umsetzung und Kommunikation von Strategien.
Auch im Bereich der Innovationen brauchen sich die mittelständischen Unternehmen nicht zu verstecken. Vieles was über Jahre unsere Spitzentechnologie hervorgebracht hat, stammt aus kleinen und mittleren Unternehmen. Flache Hierarchien, schnelle Entscheidungswege und die Einheit von Geschäftsführung und Eigentum erleichtern es, Ideen zu entwickeln und umzusetzen.
Der entscheidende Vorteil der KMU im Vergleich zu Konzernen und Aktiengesellschaften ist aber vor allem ihre Strategiefähigkeit, die sich aus den langfristigen Interessen von inhabergeführten Firmen ergeben. In KMU muss nicht jedes Quartal eine große Masse anonymer Aktionäre durch fragwürdige Quartalszahlen befriedigt werden, was eine Verfolgung langfristiger Ziele ausgesprochen schwierig macht. Denn nicht alles, was einem Unternehmen in einigen Jahren die führende Marktposition, die Branchen-Dominanz oder die überlegene Wettbewerbsfähigkeit einbringen wird, wirft schon nach einigen Monaten oder Quartalen Gewinne ab. Oft muss man viel investieren, viel für Forschung und Entwicklung ausgeben oder langsam einen neuen Mitarbeiterstamm aufbauen, um in einigen Jahren die strategischen Unternehmensziele erreichen zu können.
Dafür fehlt vielen Aktionären die Geduld. Wer Aktien nicht mehr als langfristig zu haltende Unternehmensanteile, sondern als Spekulationsobjekt versteht, das im High-Frequency Trading in Bruchteilen von Sekunden den Besitzer wechselt, hat kein Interesse an einer strategischen Positionierung eines Unternehmens, die in einigen Jahren zwar viele Früchte trägt, aber eben erst in einigen Jahren. Spekulanten, Day Trader und Hedge-Fonds mögen ihre Berechtigung auf den Finanzmärkten haben, für die Strategiefähigkeit großer Unternehmen können sie aber tödlich sein. Sie lenken den Fokus zu sehr auf den kurzfristigen Profit und vernachlässigen die strategische Ausrichtung eines Unternehmens.
Einen weiteren Anteil an dieser Entwicklung hat der zunehmende Handel mit Derivaten, die durch verschiedene Hebeleffekte bei jeder Kurschwankung große Gewinne oder Verluste erzielen. Denn auch dieser Effekt trägt nicht unbedingt dazu bei, den Sinn einer Anlage in einem eventuell langsamen, aber doch kontinuierlichen Wachstum des Unternehmenswertes zu sehen. Stattdessen stehen auf den modernen Finanzmärkten Kursschwankungen, Quartalszahlen und der Shareholder Value im Mittelpunkt des Interesses.
KMU planen langfristig und zukunftsorientiert
Für die Masse der KMU trifft dies alles aber nicht zu. Wer sein Unternehmen an die Folgegenerationen vererben will, braucht nicht hektisch auf Quartalszahlen zu blicken und seinen Aktionären ständig steigende Kurse und Gewinne präsentieren, sondern kann hartnäckig und kontinuierlich Ziele verfolgen, die die Ertragskraft des Unternehmens auf Dauer stärken. Genau das ist aber der Nährboden, auf dem Strategien entwickelt, umgesetzt und implementiert werden können. Schließlich zielen Strategien auf die Zukunft und nicht auf kurzlebige Quartalszahlen.
KMU sind für das strategische Denken nicht nur geeignet, sondern geradezu prädestiniert
KMU eignen sich daher nicht nur hervorragend als Orte des strategischen Denkens und Handelns, sondern erfordern dies geradezu. Wenn der Wert eines Unternehmens über Generationen beharrlich wachsen soll, muss es eine Strategie geben, die dafür das Ziel und die Richtung vorgibt.
Gerade hier liegt aber das Dilemma der kleinen und mittleren Unternehmen. Denn einerseits sind sie gerade die Unternehmensform, in der langfristiges strategisches Denken am sinnvollsten ist, andererseits ist in diesen Unternehmen das strategische Denken und Planen aber am wenigsten etabliert und institutionalisiert.
Das erscheint auf den ersten Blick zwar erstaunlich, lässt sich aber leicht erklären. Im Gegensatz zu großen Unternehmen haben KMU in der Regel kein organisatorisches Element, das sich ausschließlich oder schwerpunktmäßig mit Strategic Foresight, Strategieentwicklung oder langfristiger Planung beschäftigt. Wenn überhaupt, dann ist jemand in Nebenfunktion damit beauftragt oder es findet nur adhoc und gelegentlich statt. Außerdem ist in KMU das ohnehin dünn ausgelegte Management meist stärker im Tagesgeschäft eingebunden, als das in größeren Unternehmern oder in DAX-Konzernen der Fall ist. Hinzukommt, dass eine Notwendigkeit für eine Strategie oder ein zukünftig andere Marktpositionierung auch kaum erkennbar ist, solange das gegenwärtige Geschäftsmodell noch gut funktioniert und der Umsatz und die Rendite stimmen.
Vergessen wird dabei oft, dass die Welt immer schnelllebiger, unsteter und globaler wird und dass das Geschäftsmodell und das Produkt-Portfolio von heute vielleicht in einigen Jahren obsolet sind. Trends, Verbraucherverhalten, Nachfrage und Moden ändern sich heute schneller denn je und neue Technologien können ein lange erfolgreiches Geschäftsmodell schnell ins Abseits katapultieren oder die eigene Wettbewerbsfähigkeit zerstören. Die Verdrängung der mechanischen Uhren durch Quarz-Uhren oder des traditionellen Films durch elektronische Kameras sind hier nur Beispiele. Im Übrigen schläft die Konkurrenz in der eigenen Branche und den angrenzenden Branchen nie. Zumindest sollte man nicht davon ausgehen. Die Wettbewerbsfähigkeit von heute ist niemals garantiert, sondern muss immer wieder durch bessere Positionen am Markt erobert werden. Selbst wenn das eigene Geschäftsmodell jetzt und in naher Zukunft nicht akut gefährdet ist, bedeutet strategisches Denken immer auch die Ausschau nach und die Evaluierung von verborgenen Wachstumschancen und neuen Märkten. Was sich in erster Linie als eine Chance zur nachhaltigen Zukunftssicherung eines Unternehmens begreifen lässt.
Strategie erschließt neue Potentiale
Es macht also durchaus Sinn bzw. ist sogar überlebenswichtig für KMU strategisch zu denken, strategisch zu handeln und erfolgsorientierte Strategien für die Zukunft zu entwickeln. Dazu müssen kleine Unternehmen aber nicht gleich eine Strategie-Abteilung schaffen oder Stellen generieren, die sich mit strategischer Analyse, Strategic Foresight oder konkreter Strategieentwicklung beschäftigen. Oft ist eine solche Abbildung von Strategie in der Aufbauorganisation nutzlos oder sogar hinderlich. Wenn eine Abteilung für das strategische Denken nicht eng an die Geschäftsführung angebunden und von der Geschäftsführung getragen wird, führt sie ein intellektuelles Schattendasein ohne wirkliche Auswirkungen auf die Zukunft des Unternehmens. In solchen Fällen treten Abteilungen für strategische Planung höchstens durch irgendwelche PowerPoint Präsentationen gelegentlich in Erscheinung, die von allen zwar zustimmend abgenickt werden, von denen aber nichts in die Praxis umgesetzt wird. Solche Abteilungen für strategische Planung oder ähnliche Konstrukte sind wertlos, wenn sie nicht im direkten Auftrag der Geschäftsleitung und für die Geschäftsleitung arbeiten.
Strategieentwicklung ist an keine Form gebunden
Strategieentwicklung folgt von ihrer Natur her immer einem Top Down Approach. Das heißt zwar nicht, dass wichtige Impulse für die strategische Analyse und Planung nicht auch von unten kommen können und dass Führungskräfte unterhalb der Geschäftsführungsebene nichts mit Strategie zu tun haben. Aber zunächst muss einmal die Geschäftsführung von der Notwendigkeit strategischen Denkens und Handelns überzeugt sein. Dann kann strategisches Denken auf vielerlei Wegen ins Unternehmen getragen werden. So würde sich gerade in KMU ein kurzes Retreat der Geschäftsführung zur Reflexion strategischer Herausforderungen, Risiken, Chancen und Handlungsmöglichkeiten anbieten. Das könnte vertieft werden durch Workshops mit Führungskräften aus der mittleren Ebene mit dem Ziel eine detaillierte strategische Analyse der Branche, des eigenen Produkt Portfolio, der eigenen Kernkompetenzen und der Megatrends in relevanten Märkten und in der Gesellschaft zu erstellen. Weitere Workshops könnten sich mit nutzbaren Chancen auf strategischer Ebene und mit strategischen Optionen des Unternehmens beschäftigen. Immer mit dem Ziel, die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens langfristig zu stärken, neue erfolgsversprechende Marktpositionen zu identifizieren und absehbare, existenzgefährdende Risiken zu vermeiden.
Der Fantasie in Bezug auf Gestaltung und Zusammensetzung solcher Workshops sind hier keine Grenzen gesetzt. Voraussetzung für eine erfolgreiche Strategiearbeit in dieser Form ist aber die Rückendeckung der Geschäftsleitung und das Interesse, sowie die Motivation der Workshop-Teilnehmer strategisch zu denken und Strategien zu entwickeln.
Dann können solche kurzen Klausurtagungen und Workshops durchaus eine Methode sein, um strategisches Denken auch in KMU zu verankern ohne dazu neue Stellen und Organisationseinheiten zu schaffen. Dabei ist es selbstredend und selbstverständlich, dass sich der Umfang, die Zahl und die Dauer solcher Vorhaben in einem wirtschaftlich vertretbaren Rahmen halten und für die Betriebsgröße passen muss.
Strategiearbeit in KMU muss strukturell und prozessual einfach gehalten werden
Wichtig für die Strategiearbeit in KMU ist auch, dass die Prozesse zur Strategieentwicklung einfach gehalten werden und der Komplexitätsgrad beherrschbar bleibt.
Besonders wichtig ist im Strategieprozess von KMU die Segmentierung des Marktes, da es in der Natur der Sache liegt, dass kleine und mittlere Unternehmen, niemals den ganzen Markt abdecken können. Die geschickte Auswahl von zukunftssicheren und rentablen Marktsegmenten ist daher gerade für KMU einer der Schlüssel zum Erfolg.
Neben der zweckmäßigen Definition und Auswahl geeigneter Marktsegmente können natürlich auch in KMU noch eine ganze Reihe von anderen Tools und standardisierten Methoden der Strategie-Entwicklung eingesetzt werden. Wichtig für kleinere Unternehmen ist dabei aber immer darauf zu achten, dass diese Tools in ihrer Zahl begrenzt und der Aufwand, solche Tools anzuwenden, beschränkt bleiben muss. Lieber mit weniger Tools und Methoden tiefschürfend arbeiten, als sich in der Vielzahl möglicher Portfolios, Diagramme und Verfahren zu verlieren.
Fazit
KMU sind durch ihre charakteristische Art der langfristigen Orientierung geradezu prädestiniert um strategisch zu denken und zu handeln. Sie sind durch ihren schmalen Personalkörper und die Konzentration auf das Tagesgeschäft jedoch oft in Gefahr, die systematische Strategiearbeit zu vernachlässigen. Strategische Analyse und Strategieentwicklung lassen sich aber mit den richtigen Konzepten und Methoden auch in mittelständischen Unternehmen leicht und mit wenig Aufwand etablieren.
Quellen
Foto oben: © pressmaster / Freepik.com (Link)
