Strategie in Krise und Rezession
Unternehmenskrisen haben viele Ursachen
Krisen – gefürchtet aber letztlich normal
Im Auf und Ab unseres Wirtschaftslebens gibt es kaum ein Unternehmen, das von Krisen der einen oder anderen Art völlig verschont geblieben wäre. Manchmal ist es das makroökonomische Umfeld, das durch schwächelnde Nachfrage, ungünstige Wechselkurse oder erdrückende Zinssätze ein Unternehmen in seiner Existenz bedroht, oft sind es aber auch Fehlentscheidungen des Managements, die ein Unternehmen in die Krise führen. In der Beschreibung des Krisenphänomens spricht man daher auch von den sogenannten endogenen oder exogenen Krisen, also gefährlichen Situationen, deren Ursachen im Unternehmen oder außerhalb des Unternehmens liegen.
Warum ist strategisches Denken in Krisen und Rezessionen wichtig?
In Krisen und Rezessionen sind strategisches Denken und Handeln entscheidend, um Unternehmen zu stabilisieren und Chancen zu identifizieren. Durch eine klare Analyse der Situation können Ressourcen effizienter eingesetzt und Anpassungen vorgenommen werden, um langfristige Ziele zu sichern und Risiken zu minimieren.
Wie können Unternehmen in einer Rezession ihre Wettbewerbsfähigkeit erhalten?
Unternehmen sollten sich auf Kernkompetenzen konzentrieren, unnötige Kosten reduzieren und in Innovation investieren. Agilität und die Fähigkeit, schnell auf Marktveränderungen zu reagieren, helfen, die Wettbewerbsfähigkeit zu bewahren und Marktanteile auch in schwierigen Zeiten zu verteidigen oder auszubauen.
Welche Rolle spielt Liquidität in Krisenzeiten?
Liquidität ist in Krisenzeiten entscheidend, da sie die Fähigkeit eines Unternehmens bestimmt, kurzfristige Verpflichtungen zu erfüllen. Eine solide Liquiditätsplanung und der Erhalt von finanziellen Pufferzonen ermöglichen es Unternehmen, in unsicheren Zeiten handlungsfähig zu bleiben und finanzielle Engpässe zu vermeiden.
Wie sollten Unternehmen in Krisen ihre Ressourcen priorisieren?
In Krisen sollten Unternehmen Ressourcen auf strategisch wichtige Bereiche konzentrieren, die für das Überleben und zukünftiges Wachstum entscheidend sind. Dazu gehört die Sicherung der Lieferkette, Investitionen in Kundenbindung und die Unterstützung der Mitarbeiter, um eine stabile Basis für die Erholung zu schaffen.
Welche Strategien helfen, Kundenbeziehungen während einer Rezession zu stärken?
Transparente Kommunikation, Flexibilität bei Verträgen und Zahlungsbedingungen sowie das Angebot von Mehrwertdiensten können Kundenbeziehungen stärken. Unternehmen, die in Krisen aktiv auf die Bedürfnisse ihrer Kunden eingehen, bauen Vertrauen auf und fördern langfristige Loyalität.
Warum ist Flexibilität in Krisen besonders wichtig?
Flexibilität ermöglicht es Unternehmen, sich schnell an veränderte Bedingungen anzupassen und neue Chancen zu nutzen. In Krisen ist die Fähigkeit, Strategien und Prozesse kurzfristig anzupassen, entscheidend für das Überleben und den langfristigen Erfolg.
Wie können Unternehmen in einer Rezession Innovationen fördern?
Trotz begrenzter Ressourcen sollten Unternehmen gezielt in Innovationen investieren, die Effizienz steigern oder neue Märkte erschließen. Eine Kultur, die Kreativität fördert und auf schnelles Experimentieren setzt, kann helfen, innovative Lösungen zu entwickeln, die Wettbewerbsvorteile bieten.
Welche Rolle spielt Kommunikation in Krisenzeiten?
In Krisenzeiten ist offene und transparente Kommunikation entscheidend, um Vertrauen bei Mitarbeitern, Kunden und Partnern zu erhalten. Eine klare, konsistente Botschaft hilft, Unsicherheit zu reduzieren und alle Beteiligten auf die gemeinsamen Ziele auszurichten.
Wie können Unternehmen Krisen nutzen, um sich neu zu positionieren?
Krisen bieten die Chance, das Geschäftsmodell zu überdenken, neue Marktsegmente zu erschließen oder ineffiziente Prozesse zu optimieren. Durch strategische Neuausrichtung und Innovation können Unternehmen gestärkt aus einer Krise hervorgehen und sich für zukünftige Erfolge positionieren.
Was sind die größten Herausforderungen bei der strategischen Planung in einer Rezession?
Die größten Herausforderungen sind Unsicherheit, eingeschränkte Ressourcen und schnelle Marktveränderungen. Strategische Planung muss in einer Rezession flexibel sein, um auf unvorhergesehene Entwicklungen reagieren zu können, und gleichzeitig fokussiert bleiben, um die langfristigen Unternehmensziele nicht aus den Augen zu verlieren.
Meist ist es aber eine Mischform dieser beiden Extremvarianten von Krisen-Typen, die ein Unternehmen in Bedrängnis bringt und meist lässt es sich auf den ersten Blick auch nicht ohne weiteres sagen, ob man eine bestimmte Krisensituation als endo- oder exogen einordnen soll. Denn viele Veränderungen außerhalb des Unternehmens, die dann in die Krise führen, kommen nicht völlig überraschend, sondern kündigen sich mehr oder weniger deutlich an. Unternehmen mit einem etablierten und durchdachten Strategic Foresight-System haben hier einen deutlichen Vorteil, da sie für „weak signals“ sensibilisiert sind und mögliche Zukünfte im Auge behalten.
Wenn man aber diese frühen und zarten Hinweise auf eine mögliche Krise ignoriert und nur in der Gegenwart lebt, wird man eine Krise erst erkennen, wenn sie sich bereits entfalten. Ab dann nimmt aber die Handlungsfreiheit des Managements kontinuierlich ab. Das Gebot der Stunde ist dann nicht mehr eine mögliche Krise zu verhindern, sondern eine existierende Krise zu bekämpfen. Das ist meist teuer und im Übrigen auch nicht ungefährlich. Die Kunst in der Unternehmensführung besteht aber darin, die richtigen strategischen Entscheidungen zu treffen, bevor sich die Krise entfaltet oder spätestens in den frühen Krisenphasen, in denen noch viel Handlungsspielraum besteht.
Die meisten Krisen sind selbst verschuldet
Echte externe Schocks, die sich wirklich nicht vorhersehen lassen, sind in der Realität eher die Ausnahme, als die Regel. Trotzdem werden sie natürlich gern als Entschuldigung und Erklärung für jede Art von Unternehmenskrise genommen. Denn was man nicht vorhersehen kann, trifft einen ja unverschuldet und macht frei von jeder Schuld des Managements. Dabei bahnen sich viele Entwicklungen, die für ein Unternehmen oder ein Geschäftsmodell bedrohlich werden können, oft schon über Jahre im Voraus an. Aber dazu muss man sie eben sehen, bewerten und entsprechend reagieren. Im Übrigen sind nicht alle Entwicklungen, die auf den ersten Blick ungünstig oder bedrohlich erscheinen per se negativ, wenn man sie rechtzeitig erkennt und die eigene Strategie danach ausrichtet. Im Extremfall kann dann eine grundsätzlich negative Entwicklung zu einem Glücksfall werden, da sie nicht nur Geschäftsmodelle vernichtet, sondern auch neue ermöglicht. Dazu muss man diese Chancen aber rechtzeitig erkennen und mit einer entsprechenden Unternehmensstrategie nutzen. Die beste Krisenstrategie ist daher eine Strategie, die mögliche Krisen lange bevor sie eintreten erkennt und neue Strategien hervorbringt, solange noch Zeit zur Umsetzung vorhanden ist. Selbst wenn erste Krisensymptome, wie das Wegbleiben von Kunden, die erhöhte Fluktuation der Belegschaft oder der starke Rückgang der Gewinne klar erkennbar sind, ist meist noch genug Zeit, um das Produkt-Portfolio, das Geschäftsmodell oder die Unternehmensorganisation neu auszurichten.
Der Wendepunkt in der Krise
Krisen müssen aber nicht immer zur Insolvenz eines Unternehmens führen, oft haben Krisen auch einen Wendepunkt, an dem sich das Schicksal dreht, und sich die Zeiten wieder zum Besseren wenden. Das passiert aber nur, wenn die richtigen Maßnahmen rechtzeitig und entschlossen ergriffen werden. Wird der Zeitpunkt eines möglichen Wendepunktes verpasst, gibt es meist keine Rettung mehr.
Krisendynamik und Handlungsspielraum
Krisensymptome erkennen und Krisen zu vermeiden
Je früher man Entwicklungen und Ereignisse als Krisensymptome erkennt und je früher man damit beginnt mit einer Anpassung der bisherigen Strategie oder einer strategischen Neuausrichtung darauf zu reagieren, desto größer ist die Chance, dass es erst gar nicht zu einer wirklichen Krise, sprich zu einer existenzgefährdenden Lage für das Unternehmen kommt.
Funktionierende Frühwarnsysteme, ein etablierter Prozess der strategischen Vorausschau oder eine kontinuierliche strategische Analyse können die Wahrscheinlichkeit einer ernsthaften Unternehmenskrise drastisch reduzieren. Garantieren, dass es für eine Unternehmen nie zu einer ernsthaften Krise kommen wird, können aber weder der beste Geschäftsführer noch das beste Management oder die besten Analyseprozesse. Nicht alles ist vorhersehbar und Menschen machen in ihren Entscheidungen einfach Fehler. Auch gute Geschäftsführer und Manager sind gegen Fehler nicht gefeit. Sie machen sie nur mit geringerer Wahrscheinlichkeit als der Durchschnitt. Daher kann es auch in gut geführten Unternehmen doch zu der einen oder anderen Krisensituation kommen. Die Frage ist dann, wie schnell man reagiert und welche Maßnahmen getroffen werden.
Frühzeitig handeln bedeutet strategische Freiheit
Hat sich eine Krise erst einmal voll entfaltet, schwindet die Freiheit, um sich strategisch neu auszurichten, zusehends. Wenn erst einmal der Umsatz drastisch eingebrochen ist und Gewinne zu Verlusten geworden sind, wird der Raum zum strategischen Handeln immer enger. Wenn dann auch noch die Liquidität schwindet, fehlt es oft an Zeit und Ressourcen, um eine strategische Neuausrichtung in Angriff zu nehmen. Dann ist zunächst einmal die Zeit des operativen Krisenmanagements gekommen, das in erster Linie das Ziel verfolgen muss, die Insolvenz zu verhindern und das Überleben des Unternehmens zu sichern.
Dennoch ist es dringend anzuraten, dass auch in solchen Zeiten der Blick über den nächsten Tag hinausgehen muss. Andernfalls wird man aus dem Krisenmodus nie herauskommen und auch die Zukunft vom täglichen Kampf ums Überleben geprägt sein. Nur wer in der Krise bereits die Zeit danach im Auge hat, wird nach einer Krise stärker und wettbewerbsfähiger sein, als er es vor der Krise war. Das bedeutet aber, dass wahres Krisenmanagement es gleichermaßen erfordert, im Tagesgeschäft das Überleben zu sichern und in der Strategieentwicklung das Geschäftsmodell und das Produkt-Portfolio für die Zukunft zu entwickeln, um so eine neue und bessere Positionierung des Unternehmens im Markt zu erreichen.
Gelingen kann das aber nur, wenn die Strategieentwicklung für die Zeit nach der Krise bewusst und ernsthaft betrieben wird und nicht vom Kampf ums Überleben verdrängt wird. Wobei die Bedeutung dieses Kampfes ums Überleben auf der operativen Ebene hier nicht geschmälert werden soll, denn ohne das Überleben des Unternehmens braucht man auch keine neue Zukunfts-Strategie, weil es für ein insolventes Unternehmen keine Zukunft gibt. Aber das Sichern des Überlebens ist in einem größeren Zusammenhang für ein Unternehmen nur die Brücke, die es die Zukunft erreichen lässt. Die Gestaltung der Zukunft wird durch die Strategie bestimmt, die für die Zeit nach der Krise entwickelt wurde.
Echte exogene Schocks
Unverschuldete Existenzgefährdung
Nun gibt es neben den selbstgemachten oder endogenen Unternehmenskrisen aber doch auch die echten exogenen Krisen, deren Ursachen und Auslöser sich kaum vorhersehen lassen. Die jüngste Corona Pandemie, die Ölkrise 1972 oder die Finanzkrise 2008 sind Beispiele für Ereignisse oder Entwicklungen, die niemand genau vorhersagen konnte, die aber viele Unternehmen in tiefe Existenzkrisen geworfen haben. Wird man von so einer Krise erfasst, kann man Managementfehler als Krisenursache meist ausschließen. Hier ist eben dann das Schicksal am Werk. Schicksal ist aber nur, dass man von diesen Ereignissen und Veränderungen betroffen wird, nicht aber, wie man damit umgeht. Und hier gilt ähnliches, wie bei den endogenen Unternehmenskrisen. Das operative Krisenmanagement und die Entwicklung einer tragfähigen Zukunftsstrategie müssen in solchen Situationen Hand in Hand gehen. Denn ganz gleich, welche große historische Krise wir auch betrachten, keine dauerte ewig und keine hinterließ die Welt genauso, wie sie vor der Krise war. Das heißt ein Unternehmen muss zunächst einmal die Krise selbst überstehen, auch wenn sie einige Jahre dauert, und muss sich nach der Krise so aufstellen und positionieren, dass es in der Post-Krisen Situation maximal erfolgreich ist. Daraus folgen zunächst die gleichen Regeln, wie für den Umgang mit endogenen Unternehmenskrisen. Kurzfristig das Überleben sichern und langfristig die eigene Strategie an die neue Welt anpassen.
Handlungsspielraum und Handlungsdruck
Am Beginn einer Rezession, einer Finanzkrise oder einer Pandemie, haben viele Firmen noch ausreichende Liquidität und viel Handlungsspielraum. Dieser Handlungsspielraum nimmt mit der Zeit aber ab. Daher stellt sich hier die Frage, welche Strategie man in dieser Situation verfolgen sollte oder ob ein Strategiewechsel jetzt sinnvoll ist. Es stellt sich aber auch die Frage, in welchem Umfang, auf welchen Gebieten und wie lange man Kernkompetenzen und Schlüsselressourcen erhalten will, um für die Nach-Krisen-Zeit optimal gerüstet zu sein. Das kann ein kostspieliges Halten der Belegschaft, aber auch eine Bindung der Stammkundschaft durch nicht kostendeckende Preise oder Investitionen in neue Technologien betreffen.
Je mehr man in so einer Situation Kernkompetenzen und Schlüsselressourcen abbaut, desto schwieriger wird die Erholungsphase nach der Krise. Andererseits kann das Halten von Kompetenzen und Ressourcen aber auch in den Untergang führen, wenn die Krise länger dauert als erwartet oder das Liquiditätspolster zu gering ist. Daher ist die Frage, wie man ein Unternehmen trotz Krise zukunftsfähig hält und somit langfristige Wettbewerbsvorteile erzielt, immer eine Entscheidung von strategischer Dimension, die eng mit einer neuen Strategie verbunden und abgestimmt sein muss. Das bedeutet, dass die Entwicklung von Post-Krisenstrategien frühzeitig begonnen und über die gesamte Krisenperiode fortgesetzt werden muss. Denn die frühzeitige Kenntnis der Post-Krisen-Strategie ist der Schlüssel zum besten Ressourcen- und Kompetenz-Portfolio während der Krise.
Exogene Krisen sind schwer vorherzusehen
Auch wenn sich Art, Umfang und genauer Zeitpunkt der nächsten makroökonomischen Krise nicht voraussagen lässt, so kann man doch davon ausgehen, dass uns solche Krisen auch in Zukunft nicht verschonen werden. Abstürze von Aktienkursen, steigende Inflationsraten, Verknappung von Rohstoffen oder tiefe und anhaltende Phasen der Rezession gehören zu einer modernen Wirtschaft, wie Sonne und Regen zum Wetter.
Resilienz als Rettungsring in Krisen
Somit ergibt sich noch ein weiterer strategischer Handlungsraum, der sich direkt auf exogene Schocks oder unvorhersehbare makroökonomische Krisen bezieht. Dies ist die Resilienz gegenüber exogenen Krisen aller Art. Denn wenn man bestimmte Schocks nicht vorhersehen kann und andererseits davon ausgehen muss, dass es solche ökonomischen Katastrophen auch in Zukunft geben wird, bleibt nur eine Alternative des Handelns und zwar die prinzipielle Widerstandsfähigkeit des eigenen Unternehmens zu stärken. Im Einzelnen kann dies auf verschiedenste Weise erfolgen. Wobei die naheliegendsten Maßnahmen hier immer die Erhöhung der Liquidität und der Eigenkapitalquote ist. Andere Möglichkeiten liegen in der Diversifizierung bei Beschaffungsquellen und Produktpalette oder in der Automatisierung von Geschäftsprozessen, um so die Lohnquote zu verringern. Auch die Förderung einer Unternehmenskultur, die Veränderungen positiv gegenübersteht und flexible Reaktionen begünstigt, können hier ebenso genannt werden, wie die Resilienz gegen Cyber Angriffe, die auch so eine Art exogene Krise darstellen können.
Allerdings kosten all diese Maßnahmen natürlich Geld. Größere Sicherheit gegenüber einer möglichen Krise gibt es eben nicht zum Nulltarif.
Darüber hinaus muss der Aufbau einer verstärkten Unternehmens-Resilienz sich natürlich in der Gesamtstrategie des Unternehmens wiederfinden und mit ihr abgestimmt sein.
Quellen
Foto oben: © EyeEm / Freepik.com (Link)
